“出位之思”与变革之路

文/高小军

“出位之思”来自哲学家福柯著作《出位之思》，意指一种身在其位的越位、移植与转化。对于企业而言，在传统业务的调整、转型与突围中，在传统理路的反思、梳理与变革中，坚持企业经营底层逻辑和企业愿景使命，实现更具长远视野的发展格局，成为越来越多企业的共识。在企业这个组织共生的生态系统中，要实现企业的发展理念、内涵和价值持续输出，并通过产品、市场、客户形成闭环反馈，塑造组织进化的护城河，为企业价值最大化打通持续成长路径，就必须洞察企业发展的政策、行业、市场等大环境，抓住企业发展的重大机遇，制定清晰的企业发展战略，做出明确的业务选择。

现实中，许多企业往往只从局部考量，没有考虑土地和粮食的关系，什么业务当下能赚钱就做什么业务。追求短平快的投机心理作祟，使得目标、资源、精力和信心分散，企业经营风险越来越大，拆东墙补西墙的现象越来越频繁，最后不得不迷途知返，做出痛定思痛的变革。瑞达利欧在其《原则》一书中提到，原则实际上就是原理，具体包括四个层次：首先是定目标，其次是寻找达成目标会遇到的问题，第三是分析找到解决问题的方法，第四是集中精力把这件事做成。《孙子兵法》中讲，“善战者求之于势”，企业变革必须因势利导、顺势而为。常言道，正确的方法论来自于正确的价值观，正确的价值观必须有正确的方法论指导。企业的变革之路既是战略与战术的高度契合，也是企业价值观和方法论的有机统一。现实经营管理活动中，我们在制定战略时一般都会充分考虑企业自身具有什么资源，然后根据资源优势和匹配程度来进行业务选择，“看菜下饭，量体裁衣”，从而导致企业始终围绕着求生存、谋稻粱、做补救的方式去开展工作，最终导致有什么做什么，业务越来越散，方向越来越乱。如此这般，企业就不可能实现大的突破和质的飞跃。

从现实经验来看，以目标为导向、以问题为导向、以结果为导向既是企业变革的思维逻辑，也是企业变革能否成功的方法路径。我们要从认知差异中寻求结构化整合与业务边界重塑、从方法论角度推导目标体系分解及落地、从产品复利、能力叠加发力实现管理升级。

一是从认知差异中寻求结构化整合与业务边界重塑

人们常说，能力大小取决于认知层次的深度，人只能赚到认知范围内的钱。一个企业也是一样，企业的认知决定着企业的能力边界。那么，如何扩大企业的认知边界呢？个人觉得首先要遵循事物的第一性原理，即事物的本质。比如，对于一个快递企业来讲，物流必然是它的命脉；对于餐饮行业来说，服务是制胜的关键；对于一个加工制造类企业而言，自动化、智能化或者数字化、智慧化对它是赋能而非决定性存在。其次，要持续强化知识转化的能力。如果目标变成了“解决问题”，那么学习就变成了过程，知识就变成了解决问题的要素。认知的边界和能力的边界也由此而来。

当然，我们也要时刻牢记我们的宗旨，也就是企业成立的时候对企业的定位和愿景假设。“我”从哪里来、现在何方、将到哪里去，这既是一个企业的基本的哲学命题，也是企业伦理所依托的人文走向。以此反观企业的发展历程，时时提醒企业该做什么、不该做什么，当下做什么、当下不做什么，未来做什么、未来不做什么，当下的问题通过哪些路径和措施解决。回顾是为了总结和展望，而做好当下才是硬道理。好的企业不玩概念，不骛虚名，不急功近利，专心致志做好一件事。做正确的选择并付诸坚持和努力，把一件事情做透的精神，是企业家精神的内在体现。

此外，对于市场化企业而言，在专心致志做好认知和能力范围内的事情的同时，也要紧跟时代形势，在业务协同化、平台化、服务化格局的构建中，通过协同化，在强链补链中选好自己的位置、叠加自身的优势；在平台化整合中，借用数字化、智能化、低碳化赋能主业、强化主业、升级主业，最终通过服务化载体和要素，满足个性化特殊化需求、实现差异化定制化服务。

从方法论角度推导目标体系分解及落地

个人认为管理学大师彼得德鲁克最有名的三句话，第一句是：“无人能够左右变化，唯有走在变化之前。”第二句是：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”第三句是：“企业目标唯一有效的定义是创造顾客。”这三句话基本概括了一个企业从发展理念到发展内涵的沉淀，再到价值输出的过程，以及一个企业重点战略或者项目，从方法论到可评价的标准，再到具体方案的输出和落地。

从方法论的角度来看，因为方法论是一种以解决问题为目标的体系或者系统，所以在企业的战略选择、经营管理、生产运行、品牌建设等方面都必须从三个要点出发。一是以解决实际问题为导向，用接地气的话说就是立足实际、求真务实、实事求是，非常务实地求原理、抓本质，找准问题、分析问题，然后拿出问题的解决方案，它必然与一切虚头八脑的、不靠谱的论调相反。二是确保解决问题的系统性和体系化，而非头痛医头、脚痛医脚。古人说：“物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣。”要明白导致问题的根源，分清解决问题的先后、主次、缓急，正所谓看得清、看得真，才能看得远。三是要用好解决问题的方法、技巧和工具。古人说：“君子生非异也，善假于物也。”毛泽东也说过：“我们不但要提出任务，而且要解决完成任务的方法问题。我们的任务是过河，但是没有桥或没有船就不能过。不解决桥或船的问题，过河就是一句空话。不解决方法问题，任务也只是瞎说一顿。”

从制定标准实施标准的角度来讲，大到企业战略转型，小到企业项目管理、专项工作落实等，无不有标准指引。我觉得，幸福的企业都是一样的，不幸的企业各有各的不幸。“幸福的企业都是一样的”，意思是好的企业战略清晰、业务聚焦、管理规范，岗位权责明确、流程高效、操作精益，人员严管与厚爱结合、激励与约束并重，基本上做事情千篇一律，像极了德鲁克所说的“管理好的工厂总是单调乏味”。“不幸的企业各有各的不幸”，那么最大的不幸就是无序无组织无标准。某种程度上讲，企业有秩序，企业成员就有更大自由。

从项目落地和评价的角度来说，即便提出的任务是正确的，道理讲得也很清楚，如果没有很好落实，也会变成“空话”。俗话说：“一分部署，九分落实。”有了目标，有了方向，最怕“一日暴，十日寒”。凌虚蹈空难成伟业，不坚持目标方向，不分解目标任务，不明确工作标准，不及时复盘改进，即使有再多的“金点子”也无济于事。一个企业从知“道”到践“道”的过程也是企业文化从认知到落地的过程，做对的事情是把方向、管大局，把事情做对则是促落实、见成效。路径问题解决了，“行军”和“渡河”的过程就尤为重要了，任务要素的分解落实会面临更多的错综复杂的问题，只要遇到问题，正视问题、分析问题、解决问题，不回避不逃离不畏难，事情就会越来越明朗。企业经营本身就是解决问题，在解决问题中不断成长和壮大起来，拨云见日方能万象更新。

从产品复利、能力叠加发力实现管理升级

我们知道，一件产品被市场认可的过程并不是某一个或几个顾客的主观的或者客观的反馈就可以证明的。而是全息的或者半全息的沟通与反馈，哪怕只是统筹学意义上的样本抽检，得到真实信息的概率就会大一些。对批评意见反应冷淡，对改进意见视而不见，这是企业的自负和短视。事实上，倾听客户反馈，了解市场痛点，重塑产品功能，测试综合质效，验证创意信度，评估输出价值，满足实际需求，等等环节，没有对自我的否定及改进，以及否定之否定的优化，企业有再多再有创意的产品，也是不被市场所认可的产品。我们知道，国内诸多的剃须刀产品因为功能过多而干不过质量稳定、设计简易、功能精准的飞利浦，而诺基亚手机和柯达相机的后期转型已经不能赶上智能化时代的需求。优秀的企业都在认真做正确的事，并把事情努力做实做细做精做优，落到具体产品上，则是对产品质量近乎疯狂的追求。好的企业是用产品说话，以产品传播价值。

一般情况下，企业的品牌来源于团队品牌，产品品牌是团队品牌的再现。一个企业的战略落地必然匹配相应的团队能力，如果团队能力与战略设计差距过大，那么战略执行上做再大努力也达不到预期。阿里12万多研发人员，约占到全公司员工的一半，研发投入约占全年收入的7-8%；华为研发人员近9万人，约占到全公司的45%，研发投入占全年收入的20%以上。这类科技型企业以创新为驱动，以科技为引擎，着眼于长远，不断打造与战略相匹配的可持续的团队能力和产品序列开发能力，积蓄厚实的潜在力量，形成能力不断叠加的“虹吸效应”。

当我们谈到管理升级的时候，我们知道好的企业有所为有所不为，好的管理务实高效；好的企业追求卓越，好的管理随时解决问题；好的企业关注成果和绩效，好的管理总是知行合一。因为与其坐而论道，不如起而行之；与其临渊羡鱼，不如退而结网；与其改变别人，不如改变自己。正如德鲁克所言，去用人，别去改变人。我们要让听到炮火的人来参与决策。平台化嵌套的项目化推进策略，解决问题的渠道都是兼容和互补的，随时随地解决问题，就是扫清前进路上的障碍。

“出位之思”不是提倡不切实际的胡思乱思，而是跳出自我预设的或已设的理念和模式，从企业的实际情况出发所做出新的思考。在思考变与不变时，我们要辩证看待，要解决好变和不变的关系，解决好持续性创新和颠覆性创新的关系，解决好现有产业和新产业之间的关系。但任何时候，我们都要秉持对企业愿景、使命的追求和对客户、对员工、对社会应担负的责任，在变革的时代，坚守企业成长的基本逻辑，求真务实，拥抱变化，因势利导，从而推动企业步入快速发展的变革之路。