革故图新，其道大光

从落下青年员工培养的“先手棋”，到卓越员工队伍建设取得新进展；从走出凭才上位的“关键棋”，到构建起人力资源优化配置新模式；从铺开人才发展的“大棋局”，到绘就智能化人才体系建成新蓝图——近年来，小保当公司持续贯彻落实陕煤集团国有企业改革三年行动部署，全面深化“三项制度”改革，不断探索创新、躬行实践，用一个个坚实脚印走出了具有小保当特色的人才发展之路。

立足“选”，扎牢基础营盘

高质量发展是时代奏响的最强音。对于矢志“打造智能矿井、创建一流企业”的小保当来说，自成立以来便深谙“人才是推动企业发展第一要素”的道理。唯有打造高水平的人才队伍，才能满足智能化建设需求，才能应对未来变化挑战，才能实现发展目标。

2018年以来，该公司进军校园招聘，大学生逐渐成为员工队伍的主体。然而，第一批大学生招录之后还没等成形，一系列问题却接踵而来，“井下条件太苦、矿区位置偏远、吃住不习惯等等，甚至很多人选择了离开……”该公司人力资源部负责人张鹏回忆，那时小保当公司正处于建设期，许多生活和工作条件还没有完善，如何让大家相信公司的未来发展，找到自己在这里的方向感与价值感，是当时最大的难题。

顶着这样的压力，该公司目标愈加坚定，坚持以“厚薪”待人、以“晋升”留人，加快智慧矿区建设、民生工程落地，不断提升企业形象，不到四年，一座安全、绿色、智能、高效的现代化煤矿在毛乌素沙漠拔地而起，一步步扎稳了人才建设的“基础盘”。自此，一批又一批大学生纷纷汇聚而来，从最初招聘的“一厢情愿”到“双向奔赴”，再到如今的“相互成就”，几年来，该公司累计招聘大学生1100余名，在原有不足百人的基础上建立起了一支高素质、年轻化的大学生队伍。

 时至今日，曾经的第一批大学生已有大半走上了管理岗，也正因他们的集结，给年轻的小保当播撒下了无限希望。

聚焦“育”，搭平台提素能

近几年，该公司在册员工数量由不足百人增加至1800余人，完成了人数增长的“量变”，如何将这支队伍进一步转化升级，实现人力资源的“质变”？

小保当公司按照“因材施教、因需施教”的培养思路，外鉴优秀经验、内研客观实际，一方面，以打造“一专多能型”复合人才为主线，实施“学思大讲堂”、“114”卓越种子计划“两心共筑”工程，提高全员综合素质。另一方面，广泛运用培训小课堂、师带徒、职业鉴定、卓越班组、全员考试“五项抓手”，强化员工技术技能水平。同时利用“博士后科研流动站”、“劳模创新工作室”、“工器具革命”等载体，致力于煤炭科研攻关，孵化高新技术人才。

截至目前，共完成科研项目48项，征集创新项目265项，获得发明专利4项、实用新型专利24项，培养科技创新人才21名。

在“练兵”方面，该公司大力兴办员工技能大赛、公文比武等竞技活动，推选员工参加行业竞赛，以赛代练，以赛代培，助力人才成长突破。几年来，共培养出2名陕西省“五一劳动奖章”获得者，3名“陕煤工匠”，1名陕煤集团劳动模范，2名全国煤炭行业建功立业大学生。先后评选出技能大师5名、技能专家8名、技术能手32名。其中，该公司员工白哲在2021全国煤炭行业技能大赛中荣获二等奖。

功以才成,业由才广。如今，这支高素质、年轻化的员工队伍已然成为了公司的最亮特色、最大优势、最强竞争力。

突出“能”，凭才能坐位置

人才如桨，唯有会当击水，方能撑帆远航。

为给人才创造更加畅通的晋升环境，小保当公司按照集团公司“三项制度”改革要求，先后制定下发了《组织架构及运营模式方案》《中层管理人员末等调整和不胜任退出管理办法》（修订）《公开竞聘管理办法》等文件，因事设岗、以岗定人，通过岗位考评与公开竞聘，实现人员“能上能下、能进能出”的良性循环。

在岗位考评方面，该公司中层管理人员实行“年初思想碰撞+年中业绩测评+年末述职述廉”综合考评，一般管理人员通过履职能力测评和绩效考核等进行工作评价，在综合考评或年度评价中排序为末尾位次，则实施末等岗位降级或调整机制，真正形成“能者上、庸者下、劣者汰”的市场化用人导向。

“竞聘上岗”的号角一经吹响，公司的人才活力立刻焕然一新。今年5月，该公司组织架构调整后，成立了以党委书记为组长的公开竞聘领导小组，并多次召开党委会、专题会等，酝酿确定竞聘方案。5月19日，组织开展中层管理人员竞聘上岗，针对发布岗位“以竞代选”，让能者上位。共计170余人参加竞聘，最终38名员工“靠实力”成功上位。

截至目前，共组织竞聘选拔20余次，其中50余名年轻人进入管理岗，4名中层干部被免职，1名被降职。通过综合考评，末尾淘汰12名管理人员。通过竞聘转岗，52名技能人员进入技术序列，24名技能人员转入管理序列，彻底打通了选人用人的“天花板”。

注重“绩”，以贡献定薪酬

在薪酬改革进程中，小保当公司打破“平均主义”，构建起“管理部门KPI+基层内部市场化”两大考核体系，将薪酬分配向能力强、贡献多、业绩好的员工倾斜，让员工收入“能增能减”，进而发挥出人才的最大效能。

该公司机关部室执行KPI考核体系，通过量化工作任务、分解工作指标，将各项工作分为4类科目、10级指标和46项等级，精细化测算员工绩效得分，实现二次分配，拉开简单工作与复杂工作、一般岗位与关键岗位的薪酬差距。基层区队通过内部市场化进行绩效考核分配，班组收入按照当班完成工作量结算，再利用“成本节超”及“个人得分”对员工进行全面考核，最终将工资结算主体细化至个人，实现员工工资的日清日结。

“‘差异化’薪酬分配机制实施以来，大大调动了员工的积极性，也提高了工作效率。2021年，公司同级别中层管理干部收入最大差距达1.89倍，一线同级别区队长收入最大差距达1.4倍，值得一提的是，去年人均实物量更是达到了2.17万吨/人·年。”该公司人力资源部副经理安素方介绍。

历经人才发展的实践，该公司牢牢牵住了“三项制度”改革的“牛鼻子”，使人力资源不断转化为发展成果。截至2021年底，小保当公司全员平均年龄28岁；大专及以上学历占比90%以上；“85后”干部队伍占比51%；营业收入较2019年翻了三番；产量、进尺、利润等各项指标连年突破……

下一步，小保当公司将持续推进“三项制度”改革，紧紧抓住“人才”这一关键，全力做好选才、育才、用才工作，打造人才发展新高地，助推公司从优秀走向卓越。