十年混合所有制运行证明：51+49>100

陕西魏墙煤业有限公司混合所有制建设侧记

“花一块钱，你掏5毛1，我掏4毛9；赚一块钱，你得5毛1，我得4毛9。”从2010年1月起，持有股权51%的国有股东--延长石油矿业公司和持有股权49%的民营股东--陕西省横山进出口有限责任公司，围绕陕西延长石油集团横山魏墙煤业有限公司这个平台，演出了一场持续10年的混合所有制建设的大戏。

争议一级标准化建设 结果双双获利

“大事难免有摩擦，小事也有争议。但最后总能达成一致，能把事干成。”延长石油矿业公司副总经理,原魏墙煤业公司董事长、总经理、党委书记仇亚社回顾说。这是这场混合所有制大戏的真实写照。

2018年9月29日，江西省产权交易所致函魏墙煤业公司：140万吨煤炭产能置换指标的最终受让方，是魏墙煤业公司。

这之前，就要不要创建一级安全生产标准化煤矿，魏墙煤业公司的股东们意见并不一致。

“不花钱干事，可以；少花钱干事，也可以；花大钱干事，就得掂量掂量。这是民营股东的原则。”王长青总结说。

创建国家一级安全生产标准化煤矿，就要提高矿井的安全水平，就要花大钱。一开始，民营股东不太重视，认为没有必要，而且态度很坚决。最终，在国有股东的坚持下，开始了一级安全生产标准化的建设，2018年 8月，被有关部门评为国家一级安全生产标准化矿井。

魏墙煤业公司核定生产能力为年300万吨。但他们井下设备已经能满足年600万吨的生产能力。要把核定生产能力提高到年600万吨，按照国家政策规定，就要进行产能置换。

从外省置换300万吨的产能，需要一大笔置换费用。但国家还有一个政策，达到一级安全生产标准化的矿井，产能可以翻番。也就是说，已经获得一级安全生产标准化矿井称号的魏墙煤业公司，只置换150万吨，就可以获得300万吨的追加生产能力，经过有关部门的核准，就可以把矿井核定能力变更为600万吨。

通过江西省产权交易所等置换指标，魏墙煤业公司获得了150万吨的产能，变更为600万吨核定能力的申请，已经上报省政府有关部门审批。

因为建成了一级安全生产标准化矿井，少置换150万吨产能，节约置换费用2亿元以上。省的就是赚的！既保障了安全生产，又享受到了政策红利，民营股东很高兴，也认可了国有股东的做法。

更换采煤机 民营机制尽显优势

魏墙煤业公司原来的井下采煤设备按300万吨设计选型，安装的是进口美国的采煤机。2017年元月，需要第一次大修，当时美国采煤机厂家给出的维修工期是9个月，需要的维修费用是1000多万元。

要停产大修这么长时间，民营股东不同意，他们提出闲置进口采煤机，另外购买国产采煤机，这样很快就能生产。而且，新的采煤机功率大，“三机”整个从能力上要提升，要满足600万吨的年生产能力。

这是一件大事。国有企业存在着高度集中的管理体制，按照国有企业大型设备管理的要求，民营股东提出的方案，要层层上报审批，这个过程需要很长的时间；最后能批不能批，还是未知数；批不下来，还耽搁了维修的时间；即使批下来，还要走招标的程序。因此，国有股东不同意民营股东的建议。

矛盾无法调和。据记者了解到，民营股东代表多次上下协调，最后决定用自己的钱，先把设备买回来，再补办有关程序。

很快，民营股东出了1000多万元，购买了上海生产的采煤机，煤矿井下很快恢复了生产。事后，国有企业的审批手续履行完毕，归还了民营股东的垫资，把闲置的进口采煤机卖给了上海采煤机生产厂家，厂家维修后卖给了其它煤矿。

“这次更换采煤机，既是应急，也解决了以后扩大能力的问题，带来的效益很大。”民营股东代表--- 魏墙煤业公司董事、常务副总经理姬玉平感慨地说。

意见分歧 公司党委协调指导

混合所有制企业产权结构多元，利益诉求不同，各投资主体不可避免会产生分歧、矛盾甚至冲突。

在魏墙煤业公司混合所有制经济运作中，国有资产占据相对主导地位。为了防止决策层出现“一言堂”，魏墙煤业公司党委通过协同指导，在重大决策问题上通过论证会、座谈会等方式，充分尊重、听取股东方的意见和建议，避免了各种违规乱纪事件的发生。

近年来，魏墙煤业公司大型采掘设备采购、综采设备回撤安装、安全生产投入等工程都置于“阳光”下进行，形成了混合所有制企业监督机制的新模式，创造了风清气正的内部发展环境。

2017年5月，该公司1303综采工作面进入末采期间，由于内外各种因素影响，导致液压支架故障频发，特别是机尾漏顶比较严重，维护力度难上加难，给工作面推采造成了一定影响，销售一度出现“车等煤”现象。

为了尽快扭转生产被动局面，亟需引进人才。但是，是引进延长石油矿业公司内部的人才？还是引进外部的人才？因为程序不同，待遇不同，股东之间，班子成员之间产生了意见分歧。

“混改做的不彻底，一个重要的方面是人才作用没发挥好，人才没办法招，招不来；不用的人又打发不走，这就是国企的弊端。”姬玉平说。

对引进人才问题，公司党委从矿井生产的实际需要出发，多次进行了协调指导。最后，召开了党委会议，会议做出决定：改变传统的固有模式，立即启动人才应急引进方案。

很快，通过社会招聘的形式，综采管理“专家”马海旺被招聘来了，并被委以重任。

上任后，马队长一头扎进工作面，现场带领检修人员一架一架挨着过，机尾一茬一茬盯着推，头部轻伤不下火线，咬紧牙关度过了20多天的困难时期，终于使综采恢复了正常，销售恢复了车水马龙的繁忙景象。

优势互补 谁也离不开谁

“困难时你帮我，帮我就是帮你；关键时我帮你，帮你就是帮我”。这在魏墙煤业公司国有、民营两个股东间体现得淋漓尽致。

魏墙煤业公司原来的煤炭资源属于民营股东，但要开发这片资源，国家政策规定，必须由国有企业主导。于是，民营股东找到了省属国企--延长石油集团，双方一拍即合。

没有延长石油矿业公司这个招牌，没有他们的资金优势，我们到现在也建不成这个煤矿；没有我们的资源优势、协调优势和管控模式，这个煤矿也不会发展的这么快，这么好。姬玉平推心置腹地说。

我们追求效益、红利，也尽到了监督的责任，起到了制约地作用。混合所有制，有好处也有矛盾。因为，我们不同意的事，国有股东就干不成。有人说，民营股东代表就是公司的纪委书记。姬玉平笑着说。

延长矿业党委书记种欣睿认为，魏墙煤业公司较好地发挥了国有资本的功能优势和民营资本机制灵活的优势，完善了内控治理结构，强化了企业监督机制，

放大了国有资本功能，实现了互助共赢，实现了企业利润最大化，实现了国有资本的保值增值。

“在混合所有制企业里，只要把私心放下，一切都好说。”刘星合说。

  记者 孙枫凯 通讯员 王成祥 张兵战